横浜センチュリー

つい最近、ダン・ケネディの著書、世界一シビアな｢社長力｣養成講座を読む機会があり、アメリカの中小企業の現実を知ることのできる内容ともなっていた、
アメリカの企業では従業員による盗みは珍しいものでは無いようである。だが、不思議と経営者が｢ウチの従業員に限って盗みなんかしない｣と思う点に関しては、どうやら日本と大きな差は無さそうだ。

日本の従業員世界はアメリカと比べれば相互監視の進んだ社会であろうから、アメリカ的な経営手法がそのまま日本で通じるわけではなさそうだが、しかし日本の従業員でも盗みを働く者がいることは確かである。
｢さぶれ｣なる艦これ提督はソースコードを盗んでしまったし、ブロードリンク社のCEはHDDを盗んでしまった。さぶれ氏は嫌韓ネット右翼であったことも一部では知られていたが、こうした諸問題を｢個人の資質｣として片付けることは些か危険であることは、ダン・ケネディの著書からも改めて確認することができる。

ブロードリンクは富士通リースの下請けとして入っていた企業だが、ブロードリンクと並んでやばいのが、HDD処理を丸投げして業務が適正に完了しているか確認しなかったことにある。
では富士通リースがHDD転売を受けて業務管理の在り方を反省しているかというと、恐らくそれは無いだろう。

世界一シビアな｢社長力｣養成講座でダン・ケネディはこのように述べている。

｢あなたに対して嘘はつきませんし、盗みも働きません｣などと言う人間のほとんどは嘘つきだ。100人中5人の確率なのだから。
どんな状況ででも、何のメリットがなくても、嘘をつき、欺き、盗みを働くよう生まれついた人も5％いる。盗まずにはいられないのだ。
(中略)
だが、そういった手に負えない性質を持った人間にあなたが出会う確率もやはり、100人中5人なのだ。
私やあなたはその中間の90％にいて、さまざまな問題を引き起こす。
盗みをするために必要な要素は次の3つだ。

1.盗む必要があること、あるいはそう感じられること
2.盗むという行為を正当化すする能力
3.見つからないと信じること

改めて言うと、世の中の95％の人間は盗みをし得る人間ということである。
日本人はあまり性悪説に立ってものを考えるのは得意ではないようであるが、業務において性善説は危険な思想だ。
性善説などと言うものは真っ先に排除しなければならない。

昨今では従業員エンゲージメントの重要性に気付いて社風改革に取り組む企業は増えてきた。そう、恐らく三井住友銀行だってブロードリンクの元請けである富士通だって従業員エンゲージメントの重要性というのは頭ではわかっている筈なのだ。だから自社の社員に対してはエンゲージメントの向上に努めていることだろう。

では下請け会社というのはどうなのか。
残念ながらSI業界における下請け企業のエンゲージメントに対する認識は何も変わっていない。昭和のままである。
そもそも下請け会社の経営者からして見れば｢人が売れればOK｣でしかなく、エンゲージメントなど気にもかけることはないのだ。

上場企業なら従業員エンゲージメントを重視する企業は少なくないだろう。
だが、自社の社員のエンゲージメントを高めたとしても、下請け企業の社員が業務や自社、或いは元請け企業に対する不満度が高ければ、全ては下に引っ張られることになる。
下請け企業の社員に客先常駐をさせている企業は、匿名性を保証した上で下請け企業の社員達に不満度調査をやってみると良い。
下請け社員の不満度を★5ランクで評価し、★2.5を超えるようであれば、下請け(協力会社とも言われる)社員の誰かが盗みを働いていると警戒した方が良い。
｢さぶれ｣なる人物がソースコードを盗み、ブロードリンク社員がHDDを盗んだように、どんなに自社の社員のエンゲージメントを高めようが、下請け会社の社員のエンゲージメントが低いと、一発の盗みで全てが台無しになる。
 

会社とよく似た聖ルチーア学園:あれは未来の会社員に待つ光景だ

方やカーストの下に置かれると大変である。
北条沙都子は補習室と独房を経験したが、補習室などは正に企業の追い出し部屋そのものだ。加えてルチーアの場合、生徒を退学させることはしない。あくまでも｢自主退職届を出せ｣と言うのだ。この点も会社のシステムと酷似しており、ひぐらしのなく頃に業を通して｢友達同士で同じ進路を選ぼうとしてはいけない｣ということを暗に教えてくれている。
勿論お笑いやバンド活動なんかは友達同士で始めてプロになったグループもいるし、友人同士で同じ会社に就職するというケースは、あるにはある。
しかし、アーティストがギャラで揉めることがあるように、同じ会社に友達同士で就職すると、立場(役職)の違いが出来た時に亀裂が走ることも有り得る。
仮に同じ学校・同じ職場に勤めることとなったとしても｢結果的に同じ会社(学校)｣になったのか｢プロセス的に同じ会社(学校)｣になったのかで気の持ちようも変わって来るだろう。
古手梨花と北条沙都子は｢プロセス的に同じ学校になった｣のであり、梨花の思い描いた高校生活と沙都子の懸念した高校生活に大きな食い違いがあったであろうことが否めない。
｢結果的に同じ学校になった｣のなら大きなトラブルは起きなかったであろう。しかし｢プロセス的に同じ進路を取るような選択をした｣からこそ大きなトラブルになったのだ。
どうしても一緒の道を歩きたい友人がいるなら、それはその友人に｢自分と同じ道を歩く適正があるか｣の見極めが必要になるだろう。古手梨花はその見極めを怠った。さすがに北条沙都子クラスの過ちを起こす人はいないであろうが、人を自分と同じ進路に誘うには責任が伴うということは覚えておいた方が良い。
｢金の切れ目は縁の切れ目｣と言うが、もしかしたら｢立場の分かれ目は友情のヒビ割れ｣になるのかもしれない。
進路というものは｢友達と一緒｣の道を選択してはならない。あくまでも｢行った先で何を得たいか｣をベースに進路を考えるべきではないだろうか。

ハンガリー赤泥流出事件:危機から抜け出す都市ビジョンのあり方

恐らくこの歌に共感した人は多くが日本企業に勤める若者で、上司や経営者は保守的で会社の文化は古臭いのだろう。
日本企業の経営者や上司の多くが無能なのは確かであり、だからこそIT革命から20年経ってもデジタルの普及は大きく遅れた。
20年前に掲げられた｢e-Japan戦略｣では｢このままやと日本はIT後進国になるで！｣と予言していたのだが、正に今、その予言通りとなってしまっている。
未だ20年前の価値観にすら追い付いていない中高年の多い日本企業で、マイノリティである若者はさぞ苦労していることだろう。
安倍政権ではアベノミクスなどと称して雇用の改善が謳われていたが、何のことは無い、高齢化で引退していくオールド世代の後にヤング世代が入れ替わっただけのことだ。アベノミクスなど関係なく、コロナが終われば再び人手不足時代に到来する。
何せ大企業の子会社でも、若者の繋ぎ止められない現状に冷や汗をかいているものだ。今の中高年はまだ昭和から脱却できておらず、そうした意味で能力のない人間が役職に就いてしまっていることは確かだ。
しかし、そうした不満を抱えつつも、不満を伝えないこともまた罪ではないか。
まして｢頭の出来が違う｣というなら、なぜ現状の不満な環境に甘んじているのか。

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本当にデジタルトランスフォーメーションをやりたいなら、日本人だけで固まってても無理なのではないか。
思うに、ブラック企業の問題すらロクに解決していない状態の中で、デジタルイノベーションなどという領域に踏み込めるのかが怪しい。
例えば電通はこれまで報道されているだけでも、3名の社員の人生を奪っている。しかし、高橋まつり氏の事件を以てしても、2018年には更に36協定を超える残業時間をさせていたのだから恐れ入る。要は「どんだけ社員が倒れたところで罰sura金は50万円で良い」というわけで、反省するどころか味をしめたのではないかとすら見える。
パナソニック産機システムの内定者に対するSNSを使ったパワハラにしてもそうだが、日本人同士で固まると、いとも簡単に体育会系の悪しき価値観に引きずり込まれてしまう。これではブラック企業が無くなる由もない。
日本人の手でブラック企業を無くせていないように、デジタルトランスフォーメーションもまた、日本人だけで行うのは不可能なのだ。何しろ悪しき風習すら無くせないのだから、イノベーションなど起こせるはずもない。ならば解決手段は、海外の人材を活用する他あるまい。

デジタルにおける経営や事業の変革を行おうにも、果たして日本の中に先進事例はどれだけあるというのか。ゼロではないにしても、もとよりITについて世界から遅れを取った日本の場合、先進事例なるものは殆ど無い。デジタルディスラプターというのはアメリカや中国に多く存在しており、日本国内だけを見ても果たして本当にDX人材が見つかるのかが疑問である。
もし本気でデジタルトランスフォーメーションをしたいといなら、日本国内で呑気に人材の応募を待つより、自らシリコンバレーへ飛んで世界のトップ・プレイヤーを高待遇でスカウトするべきではなかろうか。
トッププレイヤーをスカウトし、強い権限を与えて情報戦略を一任するべきだ。日本企業が成長する上で最も障害となるものは社内における日本人同士の慣れ合い、不毛な社内政治、変化を拒む保守的な体質である。そもそも求人媒体に載せて募集する｢DX人材｣とは一体なんなのやら。どんなビジョンがあって、どんな改革もしたいかわからずにDX人材は欲しいなどと言ってたら失笑ものだ。本気でデジタルトランスフォーメーションを薦めたいなら掴みたい未来のビジョンを打ち出し、自らトップ・プレイヤーをスカウトに行くべきではないか。
トランスフォーメーションに慣れ合いは不要だ。なら日本人同士で固まるより、海外から優秀なプレイヤーを招き入れた方が、結果的に日本人の危機感も刺激出来ると思えるが、如何か。

ITビジネス関連

なぜこうも日本企業はブラックな文化を維持できるのか。それも中小企業ではなく、仮にも東証一部で上場している企業の子会社でだ。
これは今の日本人のキャリア観が大きく関係しているかもしれない。

リクルートワークス研究所が行った５ヵ国リレーション調査の結果は悲惨なものだった。
このグラフを端的に言うならこうだ。
「日本人は仕事に不満が多いし職務に満足をしてないが会社は辞めたくない」
つまり「会社にぶら下がり続けること」が目的下し、正社員になることは通過点ではなくゴール地点なのだ。
まだまだ転職しながらのキャリアアップが一般的ではないのか、新卒カードが偉大過ぎるのか、日本人にとって日経225への就職はスタート地点ではなく、ゴール地点になってしまう。かつ日経225の主要企業は新卒入社が最大にして最後のチャンスとも言える状況になることから、ここをしくじったら後が無いという気持ちになるのかもしれない。
本来なら就活というのは企業と就活生は対等の立場であることが理想だ。お互いに雇用関係が無い間は上下関係も当然あるはずもなく、企業側が「ウチの会社のやり方が気に入らないなら辞退してくれ」と言えば「ああ、じゃあ辞退してやるよ」と言えるのが健全だ。だが、パナソニック産機システムズの件は、そうはならなかったのだ。

これから少子高齢化を加速させていく日本は嫌でも外国人材に頼らねばならないのだが、少なくとも外国人材を定着させるには昭和のオヤジ的な価値観は通用しない。そもそも日本人とはキャリア観が異なるのであるから、日本人に対して行えるパワハラなんてやろうものなら「わかりましたサヨウナラ」とお別れされるだけである。
ある意味、外国人に優しくない職場というのは、本来日本人にも優しくないと言って良い。
日本人は正社員がゴール地点になっているが、外国人は正社員＝ゴールというわけではないので、定着させるためには働きやすい環境、適正に人材を評価する制度、キャリアを形成できる仕組みが必要になる。
具体的には収入をアップできるかどうか、であろう。日本人みたいに「お客様の笑顔を自分の喜びに」などと言った胡散臭い言い分は通用しない。スキルが身に付き、確かな収入のアップに繋がる組織と思えなければ、より良い条件を見つけて転職されるだけである。
日本人だけで固まる場合、そもそも日本人のゴール地点が正社員になることであることから、別段企業改革などせずとも社員は辞めることは無かった。正社員という地位を維持するためには、昭和のオヤジ的な価値観に染まっていくことが、組織にぶら下がるための最善だからだ。だが、これでは生産性はいくら経っても上がるまい。
ただでさえデジタルトランスフォーメーションも求められる今の時代、昭和のオヤジから脱却できなければ日本の衰退は加速するだけである。昭和のオヤジからの脱却には脱却せざるを得ない物理的環境を整えるのが一番だ。どの道、デジタル戦略を組んでいくなら、海外の先進事例などは学ばねばならなくなる。ITに関する一次ソースは多くが英語なのだから、必然的に外国人材の登用は必要になるだろう。
労働改革もデジタルトランスフォーメーションも日本人だけで革新を起こすことはできぬ。外国人材を最低1割は登用し、昭和のオヤジ的な要素を破壊していかなければ、今後も日本企業は変われることなくブラックな労働を続けていくだろう。

ITビジネス関連

殆どの企業はWindows10を使う今、IEのサポート終了に伴い、困惑の声が出始めている。
IEにしか対応していないWEBアプリケーションを使用しているためだ。IEがサポート終了することに伴い、必然的にchromeやedgeに対応したシステムを構築しなければならない。グループウェア、公開サイト、酷い時には基幹系システムまでIE用に作っているなどという話も聞こえてくる。
大きな組織ほどIEでしか動かないようなレガシーシステムを使っていることは多く、今後IEを起動しただけでedgeに切り替えられるようになると、それだけで業務がストップする危険性がある。
しかし、2019年からMicrosoftとしてはIEを使わないことを推奨していた。即ち、サポート終了されることは想定の範囲でしかない。今もIEでしか動かないレガシーシステムを使っていた組織は、単に大事なことを先延ばしにしてきたということである。

今後の道はクラウド活用に活路を見出すしかない

ジオンのモビルスーツを見て見ると、全体的に専用機や特化型、ニュータイプ依存のものが多い。
ご存じシャアはザクからズゴック、サザビーに至るまで、乗ったモビルスーツの殆どが専用機だ。更にギレンの野望ではザクⅡでもガルマ、ドズル、シン・マツナガ等が専用機を作れる。ギャンはマクベ専用があるし、ゲルググだってシーマ・ガラハウ専用があるなど、実にジオンのモビルスーツはカスタマイズされた機体が多い。
それだけではなく、パイロットに強い負荷が掛かるEXAMシステムを搭載したイフリート、ニュータイプにしか使えないサイコミュ・システムを搭載した兵器など、特定のパイロットしか乗れない機体は非常に多い。また、用途が特化された兵器も豊富だ。グラブロは水中専用、ズゴッグやゴッグは水中でこそ速いが地上ではあまり速くはないし、ドムなど宇宙用と陸専用が完全別で、互換性が無い。ザクの次に宇宙・地上共に戦える汎用兵器は、実にゲルググまで待たなければならなくなってしまった。

日本のSI産業が作るアドオンモンスター:グローバルスタンダードに負けるのは必然だ

なぜITという舞台を巡って日本は負け続けるのであろうか。これはどうもジオンの兵器と似たような何かを感じるものがある。
グローバルスタンダードでは「人間がシステムに合わせて業務の仕方を変える」のが基本だ。もちろん、あらゆる業務で、何から何まで標準化というのは不可能であろう。だが、どんな業務にも「共通している部分」というのはある。そういうものは標準パッケージをそのまま導入した方がコストも安く、保守性も良い。
問題は日本の場合「人に合わせてシステムを作る」ということをしていることだ。人に合わせてカスタマイズを行ってしまうため、殆ど使われないコードが書き足され、コストが掛かり、保守性も悪くなる。いわゆるアドオンモンスターの誕生である。
まるで「シャアのためだけに専用ザクが作られ、ランバ・ラルのためだけにグフ・カスタムを作る」というようなことをやっているのだが、ではシャアがケガで出陣できなくなり、ランバ・ラルがギックリ腰にでもなって療養することになったら誰が乗るのか。もっと言えばメンテナンスも特定の人間しかできない兵器では無いのか。
そりゃたまたまジオンはエース・パイロットが多いから専用機作ってても何とか1年凌げたかもしれないが、現実の労働現場にはエースなんてそう多くないのだから、人に合わせてシステムを作ってはいけないのである。まして、本当に自社の強みを活かすためにパッケージソフトでは対応できない場合、システムは自社で自製し、ITベンダーへの依存度は極力下げるのが望ましいのではなかろうか。
そう言えば日本の大きな組織では大抵マクロExcelが存在するが、これらのマクロモンスターは一体誰が管理できるのであろうか・・・。

人力車という仕事が如何に高度な仕事か。これはサービス納品までの過程で行うことを見て見ると、どれだけの力のいる作業かが良くわかる。

❶潜在利用者を見分ける眼力
❷キャッチの際に見込み客と行うアイスブレイク
❸120Kgの重量を押しながらたくさんの距離や坂道を歩ける体力
❹街の歴史や行事についてガイドできる知識
❺乗客を退屈させないトーク力
➏所定の場所まで客を『安全に』送り届ける注意力

こうして並べて見ると、人力車の仕事が如何に高度な仕事か良くわかるのではないか。
上の❶～➏のどれかが欠けても人力車の仕事は成立しえないもので、これをITの仕事に置き換えるとこうなる。

①自分で見込み客リストを見分ける
②自分で商談に臨んで契約を取る
③自分が自ら要件定義・コーディングを実施する
④自分で保守運用まで実施する

こんな具合になり、営業・開発・保守運用と、実に幅広いことをソツなくこなすことになる。こうなると最早スーパーマンの類である。

改めて言うと、メルセデスのマクラーレンは時速300㎞を出せるスーパーカーである。カーレースにおいて300㎞出せることは素晴らしいことであるし、直線の多いコースならライバルに勝つ可能性はグッと上がるだろう。
だが、業務(オペレーション)のは繰り返し繰り返し行うゴールの無い世界であるのだから、時速を出せるより持続できる仕組みを整えた方が良い。
言うなればサーキットを時速300㎞で走れるスポーツカーより、最高速度200㎞でも安定して走り続けられる持続力の業務においては肝要だ。
VBAを書ける人間は自分の能力を活かしたいであろうし、彼らが作るマクロシステムは社内の業務を効率化するのにおいて、非常に役立つことがある。だが、今はマクロを動かせている部署も、マクラーの退職や異動には備えを持っておくべきだ。まだマクロが現役で動いてくれている内から、マクロが動かなくなった時のための代替手段というのは、検討した方が良いだろう。ある意味で、脱Excelを目指すのも、悪い選択肢ではない。

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